Gestionar el cambio para transformar. II Estrategia de Transformación Digital del Sistema Asturiano de Servicios Sociales 2026-2030

Contexto de la hoja de ruta de la transformación digital de los servicios sociales

Vivimos en un contexto marcado por la transformación digital que impacta en todos los ámbitos de nuestras vidas. Además, la transformación digital está cambiando la forma de relacionarnos a nivel personal pero también en cómo la administración pública se relaciona con nosotros. Esta transformación debe verse como una oportunidad de cambio social.

En el ámbito de los servicios sociales está teniendo gran impacto ya que los procedimientos y las herramientas de intervención social evolucionan al plano digital.

A partir del 2021 en España se dio un gran impulso a la transformación digital en el sistema público de servicios sociales en  el marco de la iniciativa Next Generation EU, en el que  se crea el Mecanismo Europeo de Recuperación y Resiliencia (MRR) que pone a disposición de los Estados miembros transferencias directas y préstamos para realizar inversiones públicas que permitan impulsar y realizar reformas que contribuyan a la recuperación de la economía y se orienten a abordar los principales retos económicos y sociales causados por la pandemia COVID.

En concreto en abril de 2021 se aprobó el Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia de España (PRTR). El PRTR fue un instrumento fundamental para el desarrollo de los fondos europeos de recuperación Next Generation EU. El PRTR tenía como objetivo definir los programas de actuación para intensificar el potencial de crecimiento, la creación de empleo y la resiliencia económica y social, así como fomentar e impulsar las transiciones ecológica y digital. Las medidas del PRTR se definían en torno a 4 ejes principales:

• Transición ecológica
• Transformación digital
• Cohesión social y territorial
• Igualdad de género

Estos 4 ejes de trabajo principales se desarrollan a través de 10 políticas palanca, que a su vez se integran en 30 componentes diferentes. A partir del componente del PRTR componente 22 (Plan de choque para la economía de los cuidados y refuerzo de las políticas de inclusión) en el que se impulsaba la digitalización de los servicios sociales, el Principado de Asturias hace una apuesta clara por la modernización del sistema Asturiano de Servicios sociales generando  la planificación e implementación de proyectos relacionados con esta área, siendo de las primeras Comunidades Autónomas de España que  diseña diferentes acciones relacionadas con trasformaciones digitales destacando la aprobación de la Estrategia Digital del Principado de Asturias (2021-2024) definida en su momento por  la  Dirección General de Estrategia Digital e Inteligencia Artificial

En este contexto Consejería de Derechos Sociales y Bienestar en 2021 diseña la I Estrategia de Transformación digital del Sistema Asturiano de Servicios Sociales 2021 - 2024, siendo la primera Comunidad Autónoma de España en definir una hoja ruta global para transformar los servicios sociales a nivel tecnológico generando impacto social. Desde esta consejería se tenía claro que no se quería desarrollar proyectos aislados de tecnología de servicios sociales, sino desarrollas una estrategia con objetivos globales donde hubiera una coherencia entre objetivos globales y proyectos concretos. De esta manera nace la I Estrategia de Transformación digital del sistema asturiano de Servicios Sociales, cuyos objetivos principales eran:

• Objetivo 1: Mejorar la calidad y la accesibilidad de los servicios a través de la transformación digital.
• Objetivo 2: Impulsar la comunicación y la capacitación digital en la organización y en los ciudadanos mediante el uso de nuevas herramientas digitales y nuevos procesos
• Objetivo 3: Impulsar la innovación tecnológica y social para la generación de nuevos servicios

El principal proyecto de esta primera Estrategia fue Historia Social Única Electrónica, como sistema de información de los servicios sociales asturianos.

La Consejería de Derechos sociales de Asturias tiene claro que esta apuesta tecnológica para reforzar el cuarto pilar del estado de bienestar no es circunstancial, sino que es algo estructural dentro de la hoja de ruta de la política social del Gobierno del Principado de Asturias. Por ello, aunque los fondos europeos MRR finalizan en 2026, es necesario seguir consolidando la digitalización de los servicios sociales de Asturias, ya que eso supone ampliar y consolidar derechos sociales de ciudadanía. Esta apuesta por una innovación social de base tecnológica también es compartida por la dirección de Estrategia digital e inteligencia artificial, por ello desde la Dirección de Innovación y Cambio Social se apostó por generar la II Estrategia de Transformación digital Sistema Asturiano de Servicios Sociales durante el 2025 /2026.

Esta segunda estrategia de transformación digital del sistema asturiano de Servicios sociales se estructura en varios aparatados:

• Metodología Participativa. Se realizaron 2 talleres de ideación, grupos focales, entrevistas personales.etc. Se escucharon a más de 100 persona de diferentes ámbitos de los servicios sociales y ámbito tecnológico para que la II estrategia tuviera coherencia con visión de los agentes claves de estos ámbitos.
• Contexto normativo y estratégico. Se expone la legislación y planes estratégicos de la Consejería de Derechos Sociales y de la Dirección General de Estrategia Digital e IA que contienen vinculación con la tecnología.
• Misión, visión y valores éticos. Se destaca la colaboración delComité de Ética en la Intervención Social del Principado de Asturias en la elaboración de la II estrategia haciendo reflexiones compartidas sobre la ética y   el uso de la Inteligencia Artificial.
• Objetivos, líneas y medidas. Se concretan 3 objetivos, 6 líneas y 30 medidas con sus correspondientes indicadores.
• Marco de gobernanza, planificación, mapa de agentes, y evaluación.

En este artículo se exponen los contenidos más importantes de dicha II estrategia de transformación digital del SASS.

Análisis de la situación de la transformación digital en el Sistema Asturiano de Servicios Sociales (SASS)

Antes de definir una hoja de ruta que impulse la transformación digital del SASS, es importante comprender el contexto de partida y conocer con la realidad sobre la que se va a actuar.

Con este fin, se realizó un análisis de situación mediante la metodología DAFO, orientado a identificar las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas del sistema. Este ejercicio permitió disponer de una visión compartida de los factores internos y externos que pueden influir en el proceso de transformación digital y que, por tanto, deben ser considerados en la definición de la estrategia.

El análisis fue elaborado de forma colaborativa por los y las profesionales participantes en los distintos grupos de trabajo, incorporando perspectivas diversas y conocimiento experto sobre el funcionamiento actual del sistema.

Visión, misión y objetivos compartidos para el futuro de los servicios sociales

Toda estrategia pública de transformación digital necesita definir con claridad su misión, su visión y sus objetivos, ya que estos elementos permiten orientar la acción pública -institucional, ordenar las prioridades y dotar de coherencia al conjunto de actuaciones previstas.

Aprovechamos para recordar que la misión delimita la finalidad institucional de la estrategia y explicita el propósito que justifica su puesta en marcha; la visión establece el escenario futuro al que se aspira, configurando un marco compartido de referencia para los distintos actores implicados; y los objetivos con las líneas estratégicas y medidas operativizan dicha orientación estratégica mediante metas verificables, priorizadas y evaluables. En definitiva, la estrategia actúa como un instrumento de gobernanza, planificación y evaluación de política pública, capaz de alinear decisiones políticas, capacidades organizativas, recursos tecnológicos y necesidades sociales. La Misión y Visión de esta hoja de ruta de transformación digital de los servicios sociales asturianos es la siguiente:

La misión de la IIETDSASS es impulsar una transformación digital inclusiva, ética y centrada en la persona, alineada con la finalidad última de los servicios sociales: mejorar la calidad de vida de la ciudadanía, especialmente de aquellas personas que se encuentran en situaciones de mayor vulnerabilidad. Esta transformación debe contribuir a reforzar la universalidad, accesibilidad y eficacia del Sistema Público de Servicios Sociales.

La visión de la II Estrategia de Transformación Digital del SASS describe hacia dónde se quiere avanzar.  Esta es consolidar un Sistema Asturiano de Servicios Sociales más personalizado, inteligente, ágil y proactivo, capaz de anticiparse a las necesidades de la ciudadanía y de fortalecer su papel como cuarto pilar del Estado del Bienestar. La transformación digital se concibe como una palanca para mejorar la atención, optimizar la gestión y generar mayor valor público.

La II Estrategia de Transformación Digital del Sistema Asturiano de Servicios Sociales (SASS) 2026–2030 persigue los siguientes objetivos:  

1. Impulsar el Sistema Asturiano de Servicios Sociales a través de la tecnología, situando a la ciudadanía en el centro.  Colocar a las personas en el centro de la Estrategia es clave para la transformación de los servicios sociales en el Principado de Asturias. Este enfoque permitirá avanzar hacia una ciudadanía con derechos sociales plenamente garantizados y empoderada, utilizando la tecnología como una herramienta al servicio de unos servicios sociales más accesibles, eficaces y orientados a las necesidades reales de la población.

2. Consolidar y evolucionar los sistemas de información desarrollados en el marco de la I Estrategia e impulsar infraestructuras digitales, especialmente en lo relativo al dato. Durante la I Estrategia de Transformación Digital se han desarrollado el sistema de información HSUE, junto con los sistemas SIGMAS y SIGDEAS, así como otros sistemas que comienzan a integrarse o conectarse con HSUE. En este contexto, los principales retos son:

• Consolidar los sistemas de información existentes.
• Garantizar un mantenimiento eficiente y sostenible.
• Desarrollar evolutivos que permitan adaptar los sistemas a las nuevas realidades sociales y normativas.
• Impulsar infraestructuras digitales seguras, eficaces y sostenibles, reforzando una política sólida de gobernanza del dato.

3. Apoyar la praxis de los y las profesionales del Sistema Asturiano de Servicios Sociales.  La Estrategia persigue acompañar a los y las profesionales del SASS en los cambios culturales y tecnológicos asociados a la transformación digital, con el objetivo de reducir la carga administrativa y facilitar que puedan centrarse en tareas de mayor valor añadido, especialmente en el acompañamiento social a la ciudadanía.

La guía enseña a construir prompts siguiendo una estructura de siete componentes: el rol que asume el asistente, la tarea concreta que se le pide, el tema sobre el que debe trabajar, el contexto que orienta el resultado, el formato en que debe presentarse, el tono con que debe escribirse y las restricciones que debe respetar. A estos se pueden añadir datos aportados directamente por quien utiliza la herramienta. Lo que hace ese prompt es reducir el tiempo de la página en blanco y asegurar que el resultado tiene la forma y el tono adecuados. Pero hay algo que hay que señalar con claridad: antes de utilizar hay que verificar el contenido, sobre todo cuando hay enlaces, fechas, datos o referencia a normativa. El dato. Porque el asistente puede equivocarse y quien da por bueno el resultado es la persona que lo usa, no la máquina.

La transformación digital con propósito: valores éticos que orientan la transformación digital

En la II estrategia de Transformación Digital del sistema Asturiano de Servicios sociales una clave principal es una transformación digital guiada por un uso responsable y ético de la misma. La aplicación de la digitalización en general en Servicios Sociales y especialmente de la inteligencia artificial (IA) en los servicios sociales puede mejorar la práctica diaria de profesionales en cuanto a eficiencia, identificación de recursos, economización de tiempo, etc… así mismo, también puede ser muy útil para la ciudadanía, agilizando y facilitando trámites, reduciendo listas de espera, mejorando el seguimiento de trámites, etc.. Sin embargo, plantea importantes consideraciones éticas que deben abordarse para proteger los derechos y la dignidad de las personas, especialmente de aquellas en situación de vulnerabilidad. La estrategia explicita claramente:

“La IA puede apoyar la intervención social, pero no reemplazar el juicio profesional, la relación de ayuda ni las habilidades humanas necesarias para comprender matices, contextos vitales y señales emocionales que no son plenamente captables mediante algoritmos” 

Una de las fortalezas identificadas en DAFO fue contar con la colaboración del Comité de Ética en Intervención Social del Principado de Asturias (CEIS) de la Consejería de Derechos Sociales como apoyo en este proceso. Por ello se les solicitó consideraciones éticas a tener en cuenta en la hoja de ruta de la transformación digital del SASS.

A continuación, los valores y principio éticos propuestos por el CEIS:

1. Dignidad: reconocimiento del valor intrínseco de toda persona.
2. Humanización de la atención: la IA complementa, pero no sustituye, el trato humano y empático.
3. Justicia social y no discriminación: prevención y mitigación de sesgos algorítmicos, garantizando la equidad.
4. Personalización de la atención: respeto a las preferencias, deseos y participación activa de las personas.
5. Privacidad y protección de datos: confidencialidad, consentimiento informado y uso responsable de datos sensibles.
6. Intimidad: protección de la imagen, el honor y la vida privada de las personas.
7. Transparencia: decisiones explicables, comprensibles y auditables.
8. Responsabilidad: identificación clara de responsables humanos de las decisiones automatizadas.
9. Autonomía y consentimiento: adaptación de apoyos para garantizar decisiones informadas, conforme a la Ley 8/2021 por la que se reforma la legislación civil y procesal para el apoyo a las personas con discapacidad en el ejercicio de su capacidad jurídica.
10. Equidad en el acceso a la tecnología: sistemas inclusivos, con alternativas presenciales y apoyos para quienes lo necesiten.

Estos principios son pioneros en el panorama de los servicios sociales y la inteligencia artificial en España, ya que hay pocas Comunidades Autónomas que expliciten en una estrategia oficial la importancia del uso ético de la IA en Servicios Sociales. Estos principios están alineados con el nuevo código deontológico de Trabajo social en España ( Consejo General del Trabajo Social, 2026), dicho Código fue presentado por Beatriz Díaz Pérez ( presidenta de la Comisión Deontológica del Consejo General del Trabajo Social en España, además  ejerce como presidenta del Comité de Ética en Intervención Social del Principado de Asturias)  en el  XV Congreso Estatal e Internacional y III Iberoamericano de Trabajo Social celebrado en Gijón  el pasado mes de  mayo de 2026,  dicho Código dedica todo una serie de artículos al ámbito  de la tecnología como el Artículo 121 :  “El uso de la Inteligencia Artificial o cualquier otro medio tecnológico no exime a la profesional de su responsabilidad sobre el diagnóstico social, el plan de intervención o cualquier otro proceso de su actuación profesional.”

Por todo ello,  el principado de Asturias en 2026 está siendo un referente sobre ética y un uso responsable de la Inteligencia Artificial en el ámbito de los Servicios Sociales en España e Iberoamérica.

Tanto los principios éticos de la hoja de ruta de transformación digital del SASS y el código deontológico del Trabajo Social están en sintonía con el marco normativo actual como el Reglamento de Inteligencia Artificial (IA) de la unión europea 2024/1689- IA Act. El Reglamento clasifica los sistemas de IA en cuatro categorías de riesgo, con diferentes consecuencias jurídicas, es importante tener en cuenta estos niveles de riesgo para las IAs que se puedan aplicar en el contexto de Servicios Sociales

En conclusión, la digitalización, y más concretamente la inteligencia artificial, puede convertirse en una gran aliada para mejorar la intervención social, anticipar riesgos y optimizar recursos, siempre que se aplique desde un marco ético y normativo sólido y con medidas de acompañamiento que eviten nuevas desigualdades. La formación y el apoyo a los profesionales y a la ciudadanía, especialmente a las personas más vulnerables, serán elementos clave para garantizar que nadie quede atrás en este proceso de transformación digital.

La gobernanza, participación y la gestión del cambio: condición necesaria

La transformación digital de los servicios sociales en una comunidad autónoma es un proceso complejo que implica a una amplia diversidad de actores: consejerías, direcciones generales, entidades del tercer sector, profesionales del ámbito social y tecnológico, y ciudadanía. En este contexto, contar con un modelo de gobernanza sólido, claro y bien estructurado no es solo recomendable, sino imprescindible para garantizar el éxito de la estrategia. De hecho, la II Estrategia de Transformación digital del sistema Asturiano de Servicios Sociales dedica todo un capítulo a ello.

La transformación digital de los servicios sociales no puede entenderse únicamente como un proceso de modernización tecnológica, como hemos señalado a lo largo de este texto, sino como una política pública compleja que requiere una gobernanza sólida, transversal y multinivel. En el caso del Principado de Asturias, esta necesidad resulta especialmente relevante cuando la estrategia digital que presentamos se articula institucional desde dos consejerías: Consejería de Derechos Sociales y Bienestar y la Consejería de Presidencia, Reto Demográfico, Igualdad y Turismo,: por un lado, la Consejería competente en materia de derechos sociales, responsable del conocimiento sectorial, de las necesidades del sistema público de servicios sociales y de la orientación de la política social; por otro, la consejería con competencias transversales en presidencia, organización administrativa y digitalización, responsable del impulso tecnológico, la coordinación administrativa y la que da  coherencia a una  estrategia global de administración digital del Principado de Asturias.

Esta distribución de responsabilidades exige superar una concepción fragmentada de la digitalización. La transformación digital de los servicios sociales afecta simultáneamente a procesos de atención, gestión de prestaciones, interoperabilidad de datos, historia social, coordinación sociosanitaria, relación con entidades locales, formación a profesionales y gestión del cambio, seguridad de la información y derechos de la ciudadanía. Por ello, su implementación requiere mecanismos estables de gobernanza que permitan alinear prioridades políticas, capacidades tecnológicas, conocimiento profesional, recursos presupuestarios y responsabilidades jurídicas y éticas.

Desde la perspectiva de la gobernanza pública, una estrategia digital eficaz debe disponer de estructuras de dirección política, coordinación técnica, seguimiento operativo y evaluación continua. La existencia de varias consejerías implicadas no debe interpretarse como una dificultad, sino como una situación normal de las políticas transversales contemporáneas. La clave reside en definir claramente los roles institucionales: liderazgo sectorial desde servicios sociales, liderazgo tecnológico y metodológico desde digitalización, generación de espacios compartidos de decisión para priorizar proyectos, resolver dependencias, gestionar riesgos y garantizar que la tecnología responda a necesidades reales del sistema de servicios sociales.

La OCDE en su publicación Digital Government Policy Framework ( OCDE, 2020)  plantea que el gobierno digital debe avanzar hacia administraciones “digitales por diseño”, basadas en datos, abiertas, proactivas y centradas en las personas. Además, su manual sobre gobernanza del gobierno digital subraya que la transformación digital del sector público exige buena gobernanza, liderazgo, coordinación y desarrollo estable de estrategias digitales.   Ha señalado que el gobierno digital requiere una gobernanza capaz de asegurar el desarrollo y la implementación estable de las estrategias digitales, así como de generar ecosistemas públicos digitales maduros. Desde esta perspectiva, la digitalización no se limita a incorporar herramientas, sino que exige capacidades institucionales, coordinación, liderazgo, uso estratégico de datos, orientación a las personas y diseño de servicios públicos integrados. En consecuencia, una estrategia digital de servicios sociales necesita órganos de coordinación que conecten la política social con la política digital.

En el ámbito de la gobernanza se debe señalar el Reglamento Europeo de Interoperabilidad, conocido como Interoperable Europe Act  (European Union, 2024) , dicho reglamento señala que las administraciones deben cooperar para que los servicios públicos funcionen de manera fluida a través de fronteras territoriales, sectoriales y organizativas. Este planteamiento es especialmente útil para una estrategia digital de servicios sociales, porque la interoperabilidad no es solo técnica: también es jurídica, organizativa, semántica y territorial.

Tal y como se pone de manifiesto en el análisis DAFO, el SASS se desarrolla en un entorno caracterizado por la participación de múltiples actores y niveles administrativos, configurando un ecosistema especialmente complejo. En este contexto, se identifican diversos factores que pueden condicionar el avance de la transformación digital:

• Participación de múltiples niveles administrativos (estatal, autonómico, local), entidades colaboradoras y agentes del tercer sector.
• Fragmentación histórica de los sistemas de información derivada del crecimiento progresivo del sistema público de servicios sociales, caracterizado por la coexistencia de múltiples iniciativas y actores, que requiere avanzar hacia una visión más integrada, una priorización compartida y sistemas de seguimiento y evaluación homogéneos
• Necesidad de fortalecer la coordinación entre el sistema de servicios sociales y el resto de los sistemas de protección como salud, empleo y educación, el objetivo final es proporcionar una atención integral, continuada y centrada en la persona.
•  Desafíos relacionados con la alta rotación de los equipos y el envejecimiento de las plantillas

¿Como concretamos una buena gobernanza de la transformación digital del sistema asturiano de servicios sociales?

Para garantizar esta gobernanza, la IIETDSASS propone una Línea Estratégica 1, Marco de Gobernanza de la Transformación Digital.

Esta línea propone, entre otras medidas, la creación de una unidad técnica de transformación digital, encargada de coordinar la estrategia, actuar como interlocución con la Dirección General de Estrategia Digital e IA, así como hacer un seguimiento centralizado del mantenimiento y evolutivos de la HSUE, proyecto que debe considerarse estratégico dentro de la Consejería.

Por otra parte, otra acción propuesta es la creación de un Comité de Dirección para el Seguimiento de la Estrategia con el objetivo de coordinar las medidas compartidas y garantizar un seguimiento periódico.

Como se comentaba inicialmente, en el ecosistema de de servicios sociales participan profesionales de múltiples niveles, a esto hay que añadir la fortaleza identificada en el DAFO sobre la implicación, compromiso y buen hacer de los equipos del sistema. La participación ha sido un elemento clave en la elaboración de esta estrategia, pero también se considera imprescindible que siga acompañando su desarrollo e implementación, garantizando la implicación continua de los distintos agentes y favoreciendo la adaptación de las actuaciones a las necesidades y retos que puedan surgir.

A esto efectos, como acción, dentro de la Línea estratégica 4, Cultura de Gestión del Cambio, se propone la acción de creación Espacios ECOs (Espacios Colaborativos SocialAsturias). El objetivo es la creación y fomento de entornos híbridos (digitales y presenciales) para la colaboración entre profesionales, entidades, ciudadanía y administración.  Estos espacios se orientarán a impulsar la transformación digital del Sistema Asturiano de Servicios Sociales mediante talleres, laboratorios de innovación, comunidades de práctica y dinámicas de co-creación. Los ECOs permitirán identificar necesidades, compartir soluciones tecnológicas, generar propuestas de mejora y fomentar el uso de herramientas digitales en el ámbito social. 

Sumado a los conceptos anteriores: gobernanza y participación, es necesario también reforzar el concepto de gestión de cambio. La transformación digital requiere cambios estructurales, culturales de una organización, ya que implantar tecnología por sí sola no implica ninguna transformación sino digitalización. Por ello una óptima estrategia de gestión del cambio es fundamental dentro y fuera de la organización para un éxito en la implantación de soluciones tecnológica.  En el contexto de la transformación digital, la gestión del cambio es el conjunto planificado y continuado de actuaciones destinadas a preparar, implicar y apoyar a las personas y a la organización en la adopción de nuevas tecnologías, procesos y modelos de prestación, asegurando su integración efectiva en la práctica profesional y su sostenibilidad institucional. (Vial, 2019).

Desde nuestro punto de vista a partir de la literatura sobre transformación digital, gobierno digital, competencias profesionales y uso ético de la tecnología en el ámbito social, pueden identificarse cinco dimensiones especialmente relevantes para la gestión del cambio en los servicios sociales relacionados con este ámbito: profesional, organizativa, tecnológica, ciudadana y ético-jurídica. Esta clasificación está construida mediante la integración de diferentes marcos teóricos y orientaciones institucionales:

1. La dimensión profesional comprende la adquisición de competencias, conocimientos y capacidades que permitan incorporar las nuevas tecnologías a la práctica cotidiana.
2. La dimensión organizativa incluye la gobernanza, el liderazgo, la cultura institucional, el rediseño de procesos, la coordinación y la adaptación de las estructuras, elementos centrales en los procesos de transformación digital descritos por Kotter (1996), Hiatt (2006) y Vial (2019).
3.  La dimensión tecnológica engloba la usabilidad, la interoperabilidad, la gobernanza del dato, la seguridad y la adecuación funcional de las soluciones implantadas.
4.  La dimensión ciudadana se refiere a la accesibilidad, la inclusión digital, la participación y la orientación de los servicios a las necesidades de las personas, en consonancia con los principios de gobierno digital centrado en el usuario formulados por la OCDE (2020), esta entidad publicó un informe interesante titulado “El Marco de políticas de gobierno digital de la OCDE: seis dimensiones de un gobierno digital establece seis dimensiones para orientar la transformación digital del sector público”
5. Finalmente, la dimensión ético-jurídica incorpora la protección de datos, la confidencialidad, la transparencia, la equidad, la no discriminación y la preservación de los derechos de las personas usuarias fundamentados en los principios éticos de la federación internacional de Trabajadores sociales. (2018)

En el análisis de situación realizado inicialmente antes de definir la II Estrategia se identifica como debilidad la alta inestabilidad profesional, así como la falta de perfiles especializados en transformación digital, también como amenaza se identifica que la brecha digital aún persiste.

Junto a estos retos, el análisis de situación también puso de manifiesto importantes activos sobre los que construir.  Entre ellos destaca el elevado compromiso profesional, así como la oportunidad que supone el impulso de la capacitación digital.

La gestión del cambio constituye un elemento transversal presente en otros ámbitos. Es necesario aprovechar las experiencias y buenas prácticas ya existentes para consolidar una cultura que facilite la adopción de nuevas formas de trabajo, el desarrollo de competencias digitales y la incorporación efectiva de la innovación en el día a día de los servicios sociales.

En este sentido, la II Estrategia define Línea estratégica 4, Cultura de Gestión del Cambio, con el objetivo de impulsar todo este proceso.

Los sistemas de información y el dato como elementos de transformación

La puesta en marcha del sistema de información del Sistema Asturiano de Servicios Sociales (SASS), materializada en la Historia Social Única Electrónica (HSUE), experimentó un impulso decisivo durante el periodo 2023-2025 gracias a la financiación procedente del Mecanismo de Recuperación y Resiliencia (MRR). Este proceso ha supuesto un elemento clave para avanzar en la transformación digital del sistema y consolidar una gestión más integrada.

No obstante, este avance no puede entenderse sin el trabajo preparatorio desarrollado en años anteriores. Entre 2015 y 2019 se llevaron a cabo actuaciones fundamentales que sentaron las bases jurídicas, funcionales y tecnológicas necesarias para hacer posible la implantación de la HSUE.

En el ámbito normativo, se impulsó el marco jurídico que debía dar cobertura a este proceso, destacando la aprobación de la Ley 4/2019, de 15 de marzo, de modificación de la Ley del Principado de Asturias 1/2003, de 24 de febrero, de Servicios Sociales. Esta modificación incorporó el soporte legal necesario para el desarrollo de la Historia Social Única Electrónica como instrumento de gestión e intervención profesional dentro del Sistema Público de Servicios Sociales.

Paralelamente, se desarrolló un importante trabajo de definición funcional orientado a establecer las fases, prioridades y calendario de implantación de la HSUE. Este proceso se diseñó desde una perspectiva de calidad y gestión por procesos, permitiendo identificar y ordenar el funcionamiento del sistema. Como resultado, se elaboraron documentos estratégicos como el Mapa de Procesos, el Mapa de Sistemas y la definición de la Cartera de Servicios y Prestaciones Económicas, que posteriormente se concretó en el Decreto 74/2022, de 2 de diciembre, por el que se aprueba el Catálogo de Prestaciones del Sistema Público de Servicios Sociales.

Finalmente, en el plano tecnológico, se avanzó en el diseño y puesta en marcha del Visor Piloto de la HSUE, concebido como una capa de integración capaz de consultar y visualizar información procedente de los distintos sistemas de información preexistentes.

Sin embargo, el desarrollo de este proyecto no estuvo exento de dificultades. La evolución de la HSUE y del conjunto de iniciativas vinculadas a la transformación digital de los servicios sociales se vio condicionada por diversos factores que afectaron a su ritmo de avance. Entre ellos destaca la irrupción de la pandemia de la COVID-19, que obligó a reorientar esfuerzos y recursos hacia la gestión de la emergencia social y la atención de nuevas necesidades ciudadanas. A ello se sumaron diversos cambios organizativos y directivos, así como la propia complejidad de un proyecto transversal que requería coordinación entre múltiples agentes, administraciones y ámbitos de actuación.

Como se identificó en el análisis de situación inicial, la fragmentación de los sistemas de información continúa siendo uno de los principales retos del Sistema Asturiano de Servicios Sociales. Esta situación es consecuencia de la evolución progresiva del propio sistema público, de la incorporación de soluciones tecnológicas desarrolladas en distintos momentos y para diferentes ámbitos competenciales, así como de las dificultades organizativas, normativas y técnicas que han acompañado su desarrollo. Junto a estos retos citados, es necesario mencionar otros como la interoperabilidad y la brecha digital.

Por otro lado, el análisis DAFO también pone de manifiesto importantes fortalezas. Entre ellas destacan el elevado grado de compromiso institucional con la iniciativa, la existencia de un marco normativo en desarrollo que refuerza y orienta este proceso, y los avances logrados en materia de protección de datos gracias al trabajo coordinado con la Delegación de Protección de Datos del Principado de Asturias.

Con objeto de impulsar y consolidar la HSUE, en la IIETDSASS se propone la Línea Estratégica 2. Sistema de Información del SASS. En esta línea se desatacan acciones como el mantenimiento y evolución de otros sistemas de información del SASS y el necesario impulso de la interoperabilidad con otros sistemas de información.

A estas acciones mencionadas de carácter técnico, es necesario sumar la gobernanza y participación como condición indispensable y necesaria ya mencionadas y ampliadas en el apartado anterior.

Por otra parte, la transformación digital no consiste únicamente en incorporar nuevas herramientas tecnológicas y la digitalización de los procesos. El verdadero avance ocurre cuando las personas las comprenden, las adoptan y las integran en su forma de trabajar. Con objeto de impulsar esta cuestión se propone la Línea Estratégica 4 (L4). Cultura de Gestión del Cambio, con objeto de articular de forma coordinada la formación y acompañamiento, así como comunicación clara reduciendo incertidumbres y alineando expectativas. Es necesario implicar, no solamente la dimensión profesional, sino también la dimensión organizativa, tecnológica, ciudadana y ético-jurídica mencionadas y ampliadas en el apartado anterior.

Otro de los ámbitos clave de esta estrategia, estrechamente vinculado a los sistemas de información, es la calidad del dato. Disponer de información integrada, fiable y accesible constituye un requisito esencial para mejorar la planificación, la toma de decisiones, la evaluación de las políticas públicas y la calidad de la atención prestada a la ciudadanía. Por ello, la IIETDSASS incorpora la Línea Estratégica 3: Datos del SASS.

En este sentido es necesario avanzar en la consolidación de un marco de trabajo estable en materia de gobernanza, calidad, interoperabilidad, responsabilidad compartida y uso avanzado de datos. A nadie se le escapa que para avanzar hacia modelos predictivos y otras aplicaciones de IA, es imprescindible disponer de datos de calidad, garantizando coherencia, seguridad, privacidad y utilidad.

En este ámbito ya se ha creado un espacio de trabajo en el marco de la Comisión de Gestión del Conocimiento de la Consejería de Derechos Sociales y Bienestar, a través de la Subcomisión de Calidad del Dato, en colaboración con la Oficina del Dato del Principado de Asturias.

Este espacio de trabajo ha permitido identificar diversas acciones enmarcadas en la línea estratégica 3 Datos del SASS. Entre ellas destacamos el diseño de un modelo de datos unificado en la Consejería, como estructura común para representar, almacenar y gestionar los datos de forma coherente.  También, merece la pena destacar diversas iniciativas de carácter estratégico que, pese a su elevada complejidad técnica, organizativa y de gobernanza, resultan fundamentales para la evolución del sistema y se encuentran plenamente alineadas con las políticas europeas en materia de datos.

Una de las acciones definidas es la creación de un espacio de datos social, concebido como un entorno seguro y gobernado para compartir, integrar y reutilizar datos procedentes de diferentes organismos y sistemas de información.

Estas acciones derivadas de las líneas estratégicas de sistemas de información y de datos del SAAS son instrumentos que ayudarán a la mejora de toma de decisiones basada en evidencia y favorecer una prestación más coordinada y eficiente de los servicios públicos.

Aunque se trata de una apuesta a medio y largo plazo, su desarrollo representa una oportunidad estratégica para situar al Sistema Asturiano de Servicios Sociales en línea con las tendencias europeas de gobernanza del dato y administración basada en el conocimiento.

Atención a la ciudadanía, administración digital e innovación social

El análisis de situación realizado permitió identificar diversos retos que condicionan la evolución del Sistema Asturiano de Servicios Sociales. Entre ellos destacan la complejidad administrativa y las barreras de accesibilidad, el envejecimiento demográfico y la persistencia de la brecha digital. A esto se suman las desigualdades territoriales existentes en el acceso a determinados servicios digitales.

Como puntos fuertes, el sistema cuenta con importantes fortalezas sobre las que construir las respuestas a estos desafíos. Entre ellas destaca la experiencia en materia de inclusión sociodigital a través de iniciativas como el proyecto Conect-AS, que ha permitido desarrollar metodologías, generar conocimiento y reforzar las competencias digitales de colectivos vulnerables. Asimismo, el actual contexto de innovación digital, teniendo en cuenta la IA, ofrece una oportunidad para diseñar nuevos servicios y canales de atención más accesibles, personalizados y adaptados a las necesidades de la ciudadanía.

En este marco, la II Estrategia de Transformación Digital del Sistema Asturiano de Servicios Sociales incorpora la Línea Estratégica 5 (L5). Atención a la ciudadanía y administración digital, orientada a maximizar los beneficios que las tecnologías digitales pueden aportar tanto a las personas usuarias del sistema como a los y las profesionales que lo gestionan. Esta línea impulsa actuaciones dirigidas a simplificar trámites y automatizar procesos administrativos, facilitar el acceso a servicios disponibles las 24 horas del día desde cualquier lugar, promover canales de atención accesibles y multicanal, y adaptar la comunicación a las características y necesidades de los diferentes perfiles de ciudadanía. El objetivo final es avanzar hacia una administración más cercana, inclusiva, eficiente y centrada en las personas.

Como proyecto tractor de esta línea estratégica destaca el desarrollo del Sistema de Coordinación Virtual de Agentes (COVA). COVA está concebida como una herramienta estratégica para avanzar hacia una administración más proactiva, capaz de anticiparse a las necesidades de la ciudadanía y ofrecer respuestas más ágiles y coordinadas.

Volviendo al análisis de situación, resulta relevante destacar que entre las principales oportunidades identificadas se encuentran el impulso de proyectos piloto, el desarrollo de laboratorios de innovación y la creciente alineación con las políticas de innovación social vinculadas a la transformación digital. Estas oportunidades sitúan al Sistema Asturiano de Servicios Sociales en una posición favorable para explorar nuevas formas de intervención, colaboración y prestación de servicios que respondan de manera más eficaz a los retos sociales actuales.

En este sentido, durante los últimos años se han impulsado diversas iniciativas que contribuyen a la creación de un ecosistema de innovación social.

El reto está en consolidarlas y reforzar las alianzas existentes y genera nuevos proyectos que sigan ampliando este ecosistema. En este sentido se puede ampliar las acciones concretas en la Línea Estratégica 6. Promoción de innovación y proyectos tecnológicos- sociales. 

Aquí jugará un papel importante la gobernanza ya comentada para crear un verdadero ecosistema de innovación social más allá de impulsar iniciativas aisladas.

Gestionar el cambio para transformar el SASS

La transformación digital del Sistema Asturiano de Servicios Sociales (SASS) constituye un proceso de cambio organizativo profundo y, como tal, un reto complejo que debe abordarse teniendo en cuenta múltiples factores. En este sentido, las aportaciones de Kotter (2007) ofrecen un marco de referencia útil para comprender cómo impulsar cambios sostenibles en las organizaciones.

Según este autor, los procesos de transformación deben desarrollarse de manera progresiva, atravesando distintas fases que permitan generar las condiciones necesarias para el cambio y consolidarlo en el tiempo. Cada etapa tiene su importancia y requiere dedicación, liderazgo y una visión compartida.

Un primer paso consiste en generar conciencia sobre la necesidad de la transformación. En el ámbito de los servicios sociales, esto implica poner en valor la importancia de la digitalización como palanca para mejorar la atención a la ciudadanía y garantizar una gestión más eficaz y eficiente de los servicios y prestaciones. Para ello, resulta fundamental que la organización sitúe esta transformación entre sus prioridades estratégicas, la comunique de manera clara y la presente como una oportunidad de mejora.

La transformación digital no puede entenderse únicamente como la implantación de nuevas herramientas tecnológicas y digitalización de proceso. Se trata de un proceso que requiere la participación activa de los equipos profesionales, la cooperación entre diferentes áreas y niveles organizativos, y la implicación de todas las personas que forman parte del sistema. En este contexto, el liderazgo, el compromiso compartido y el trabajo colaborativo se convierten en elementos esenciales para impulsar el cambio y reforzar la motivación de los y las profesionales, favoreciendo que perciban sus beneficios y contribuyan activamente a su desarrollo.

Otro aspecto central señalado por Kotter es la necesidad de comunicar una visión clara y compartida. En el caso de la II ETDSASS, esta visión se concreta en la aspiración de consolidar un Sistema Asturiano de Servicios Sociales más personalizado, inteligente, ágil y proactivo, capaz de anticiparse a las necesidades de la ciudadanía y de reforzar su papel como cuarto pilar del Estado del Bienestar.

La planificación constituye igualmente un factor clave para el éxito del proceso. Disponer de una hoja de ruta clara, con objetivos definidos, actuaciones priorizadas y mecanismos de seguimiento, facilita avanzar de forma ordenada hacia la consecución de los resultados previstos. Resulta importante reconocer y visibilizar la contribución de los y las profesionales que participan en este proceso, reforzando su implicación y compromiso.

Kotter también destaca que las transformaciones organizativas requieren tiempo y que los cambios sostenibles no se producen de forma inmediata. Por ello, es fundamental consolidar los avances alcanzados, generar resultados visibles a corto plazo y aprovecharlos como impulso para continuar avanzando.

Finalmente, para que la transformación digital tenga un impacto duradero, es necesario institucionalizar el cambio mediante estructuras de gobernanza, procesos, competencias y dinámicas de trabajo que integren la digitalización en el funcionamiento ordinario del sistema. Solo de este modo será posible garantizar que la transformación digital trascienda la mera digitalización de procedimientos y contribuya a construir un modelo de servicios sociales más moderno, eficiente, integrado y centrado en las personas.

II Estrategia de Transformación Digital de los Servicios Sociales 2026-2030

Para conocer en detalle los objetivos, líneas de actuación y proyectos previstos, puede consultarse el documento completo en https://socialasturias.asturias.es/estrategia_transformacion_digital_sass 

Bibliografía

Consejo General del Trabajo Social. (2026). Código Deontológico del Trabajo Social.

European Union. (2024). Regulation (EU) 2024/903 of the European Parliament and of the Council laying down measures for a high level of public sector interoperability across the Union (Interoperable Europe Act). Official Journal of the European Union.

European Union. (2024). Reglamento de Inteligencia Artificial ( IA) de la unión Europea 2024/1689- IA Act. Official Journal of the European Union.

Hiatt, J. M. (2006). ADKAR: A model for change in business, government and our community. Prosci Research.

Garcés Ferrer, Jorge. (2024). Tratado general de trabajo social, servicios sociales y política Social. Politicas de bienestar social. Tirant humanidades 

International Federation of Social Workers. (2018). Global social work statement of ethical principles.

Kotter, J. P. (2007). Liderar el cambio: por qué fracasan los intentos de transformación. Harvard Business Review, 85(1), 83–90.

Organisation for Economic Co-operation and Development. (2020). The OECD digital government policy framework: Six dimensions of a digital government. OECD Publishing. https://doi.org/10.1787/f64fed2a-en

Vial, G. (2019). Understanding digital transformation: A review and a research agenda. The Journal of Strategic Information Systems, 28(2), 118–144. https://doi.org/10.1016/j.jsis.2019.01.003